Модель Product Discovery, являющаяся альтернативой модели Internal Startup для создания digital продуктов для потребителей, предназначена для устранения многих ее недостатков. Модель Product Discovery меняет тактическую цель инновационной работы с создания новых продуктов на снижение неопределенности в отношении соответствия продукта/рынка. Смена перспективы не нова: Эрик Рис популяризировал смену парадигмы от создания к обучению в своей книге «Бизнес с нуля», которая стала массовым движением в управлении продуктами. Если вы знакомы с его подходом, вы можете рассматривать модель Product Discovery как Бизнес с нуля, адаптированный к менталитету портфеля рисков/доходов корпоративных инвестиций. Стартапы обычно думают об инновациях как о стремлении «сделай или умри» к любому виду продукта/рынка в пределах досягаемости, в то время как корпорации должны думать об инновациях как о просчитанном способе изменить курс бизнеса через процесс оптимизации риска/доходности в курируемом портфеле вариантов продукта. Каждый вариант продукта потенциально может перенести бизнес туда, куда он хоче, чего обычный, рациональный процесс оптимизации продукта не может достичь быстро или постепенно.
По мере того как неопределенность в одной инновационной идее снижается в процессе проверки, оценка варианта продукта обновляется в повторяющемся процессе до тех пор, пока мы не будем готовы либо отказаться от него, либо инвестировать в него. Этот процесс можно представить в виде матрицы, в которой строки — классическая воронка продукта, а столбцы — воронка открытия. Определенность возрастает от левого верхнего угла к правому нижнему.
Другой способ думать об этом заключается в том, что модель Product Discovery исходит из того, что лучше всего предположить, что Долина скорби неизбежна и смертельна, и, таким образом, непосредственной целью каждого нового продукта является то, как сократить его пребывание в ней. (Термин «Долина скорби», введенный Полом Грэхемом в качестве шутки за ужином, представляет собой тот период барахтанья в жизни каждой инновации, когда план встречается с неуловимой реальностью; очень немногим продуктам удается пройти через него, и из-за столкновения культур, связанных с инновациями, это особенно смертельно опасно в традиционных корпорациях).
Всегда будь готов к питчингу
Модель Product Discovery побуждает нас представить продукт в виде идеального Product Pitch, который обновляется подобно журналу. Product Pitch — это полное резюме продукта и его соответствия рынку, с пометкой каждого предложения по уровню уверенности. Каждый шаг слева направо и сверху вниз приводит к обновлению Product Pitch, делая его все более точным и надежным, вплоть до того момента, когда мы решаем отбросить идею или вложить в нее все силы.
В отличие от традиционного продукта или бизнес-плана, Product Pitch должен быть перспективным и предполагать некоторое размахивание руками в начале процесса; слишком большая первоначальная уверенность и точность подозрительны, если только они не подкреплены доказательствами очень похожего продукта (как это может быть в случае с клоном продукта). Прогресс измеряется тем, сколько «проверенных знаний» (если воспользоваться фразой Эрика Риса) вливается в Product Pitch по мере продвижения по воронке продукта.
Компоненты Product Pitch
Люди: Для кого (потредитель, сегмент рынка), сколько потенциальных пользователей и какой объем целевого рынка? (Total Addressable Market или TAM)
Преимущества: Каковы преимущества продукта и насколько они важны для пользователей? (эффект от решения проблемы / работа, которая будет сделана / прогресс, который будет достигнут).
Характеристики: Как достигаются выгоды? (описание решения, такое, чтобы и неспециалист, и инженер могли понять, как оно производит эффект, создающий преимущества)
Позиционирование: Какова конкурентная позиция? (ценность по отношению ко всем соответствующим альтернативам, включая людей, которые не используют продукт — желанная категория непотребителей)
Ресурсы: Уровень усилий для выхода на рынок с MVP? (ресурсы, время, деньги)
Маркетинг: Как привлекаются новые пользователи, за какую цену?
Удержание: Как удерживаются пользователи, с помощью каких механизмов реактивации и маркетинговых каналов?
Доход: Как генерируется доход?
Общая ценность — укажите полное ценностное предложение а) для пользователей и б) для вашего бизнеса (ARPU, ROI).
Минимальный жизнеспособный продукт
Замечание о сложности инновационных продуктов. Инновационные продукты всегда должны быть «минимально жизнеспособными продуктами» (MVP). Это невозможно переоценить, но это легче сказать, чем сделать. Вспомните ранние версии новых продуктов практически в любой категории новых продуктов и подумайте об их уровне сложности: Facebook был способом узнать, с кем вы общаетесь в университетском городке; Instagram был приложением для фотофильтров на камеру; Snapchat был приложением для обмена исчезающими фотографиями; Google был поисковой системой, основанной на концептуально простом алгоритме Page Rank. Почти все успешные инновационные приложения начинают свою жизнь с очень простого фокуса на одной вещи и развиваются из этого. Именно простота позволила им быстро завоевать популярность и развиваться. Большинство вышеупомянутых приложений сейчас настолько сложны и предполагают такие обширные сети принятия пользователями, что если бы они были запущены сейчас в их нынешнем относительно раздутом состоянии, они почти наверняка потерпели бы неудачу.
Но не так просто определить минимумы — это такая вещь, которая в ретроспективе покажется всем очевидной, но при этом придется исследовать слепые зоны в погоне за концепциями, которые в той же ретроспективе покажутся глупыми. Если продукт будет успешным, этот период в его истории будет тихо переписан, чтобы лучше соответствовать мифу о божественном вдохновении гения-героя (кто-нибудь помнит или беспокоится о том, что Twitter или Slack были случайными побочными продуктами официальных неудач?) Этот процесс почти никогда не оценивается по достоинству (он очень метафоричен и почти не воспринимается как процесс вообще, скорее как случайная история или судьба). Но он является важным этапом процесса запуска продукта, независимо от того, видим мы его или нет. Преимущество модели Product Discovery в том, что она делает эту историю явной.
Воронка продукта и важность последовательности
Воронка продукта — это причинно-следственная последовательность результатов, составляющих функционирование успешного digital продукта для потребителя.
Соответствие продукта/решения: люди хотят его и он работает
- Привлечение: привлекательность ценностного предложения, сообщение бренда, интерес пользователей.
- Приобретение: эффективно заставить пользователей установить и зарегистрироваться.
- Активация: привлечение пользователей в первые 1-24 часа.
- Вовлечение: завершающая функция воронки конверсий.
Соответствие продукт/рынок: прогнозируемая положительная ROI в развитие. - Реактивация: обратные петли
- Рефералы: вирусные петли
- Доход: денежные рычаги
Поскольку результаты являются последовательными, они также определяют порядок, в котором следует решать проблемы, связанные с инновациями в продукции. Последний пункт очень важен, но он не является очевидным.
Естественно думать об идее продукта как о решении какой-то проблемы, которое изобретатель создает и тестирует, прежде чем выяснить, как привлечь пользователей и вывести продукт на рынок. Многие продукты запускаются таким образом, но вероятность успеха любого потребительского продукта таким способом, по сути, равна ставке на то, что вы одним выстрелом определили правильную конфигурацию сотни переменных, зависящих от продукта, маркетинга и экономики. Почему так? Потребительские потребности очень неограниченны (сравните желание «чувствовать себя нужным» с более практичным желанием починить ботинки), обнаружить новые воспринимаемые потребности сложно — часто это происходит параллельно с созданием восприятия этих потребностей и новых моделей поведения вокруг них (например, мода) — на рынке, который очень конкурентен, изменчив и неконтролируем. Если ваше приложение является социальным, у вас есть дополнительный пласт проблем холодного запуска, решение которых требует критической массы сетевых решений, взаимной поддержки и социальной плотности населения еще до того, как продукт станет полезным для первого пользователя. Если рынок социальный и конкурентный, вам придется бороться с эффектом “победитель получает все”. Если ваш рынок подростковый или дошкольный и социальный, вы также столкнетесь с проблемой (а также возможностью) социальной культурной пластичности — иногда известной в эволюционной психологии как неотения — то есть с почти бесконечными способами, которыми люди могут изменить свою социальную идентичность, отношения и объединения в группы с помощью культурных технологий.
Столкнувшись с этой неопределенностью, если вы хотите управлять инновационными рисками, вы должны начать с самого начала причинно-следственной цепи воронки продукта, даже если это означает создание эрзац-опыта для замены сути вашего продукта; даже если это означает, что суть вашей идеи продукта парадоксальным образом меняется по мере того, как вы находите пути, ведущие к его распространению.
Это также является причиной того, что корпорациям почти всегда лучше использовать уже имеющиеся продукты и аудиторию, чем искать совершенно новые рынки с нуля. Чем с более высокой ступени вы можете начать, тем больше шансов на успех. Оговорка: чем выше ступень, с которой вы начнете, тем больше вы будете привязаны к тем непредвиденным ограничениям, которые есть у вашего бизнеса в настоящее время (для многих компаний, находящихся на стадии становления, эти ограничения очень серьезны). Вот почему полезно иметь портфель с поправкой на риск, включающий несколько дешевых вариантов продукции с огромными потенциальными преимуществами вне вашего основного бизнеса, а также более крупные инициативы с гораздо более высокой вероятностью успеха, но меньшими конечными преимуществами.
Воронка открытий и научный метод
Возвращаясь к матрице, описанной в начале статьи: каждый шаг воронки продукта проходит через воронку открытия. Воронка открытий (Distill, Validate, Prove, and Invest) — это, по сути, научный метод. Подробнее о воронке открытий в одной из следующих статей.
Следующие шаги
О культурных проблемах применения этой модели на практике в традиционной корпорации читайте в первой статье этого цикла: Культурное столкновение инноваций.